Niewielu było polskich przewoźników, którzy w latach 90-tych nie otarli się o ciężarówki marki Renault. Zwłaszcza seria R/Major cieszyła się wówczas olbrzymią popularnością, jako stosunkowo niedrogie, a przy tym trwałe i komfortowe narzędzie pracy. PKS Gdańsk Oliwa nie był zaś od tego żadnym wyjątkiem, również decydując się w tym okresie na używane pojazdy francuskiej produkcji. Dzisiaj, po ponad dwóch dekadach przerwy, firma wraca zaś do tej marki, tym razem z udziałem samochodów fabrycznie nowych.
Gdański przewoźnik, swoją historią sięgający jeszcze do 1966 roku, a więc przed prywatyzację transportu, odebrał dwa egzemplarze ciągników siodłowych z Gamy T Evolution. Wybór padł przy tym na wersję T480 Turbo Compound, a więc wariant z dodatkową turbiną, zapewniającą o 300 Nm większy moment obrotowy. Poza tym firma zdecydowała się na najwyższą kabinę typu High Sleeper, o czterech stopniach i płaskiej podłodze, a jednocześnie na obniżony wariant podwozia X-Low, przeznaczony pod naczepy typu mega.
Kierowcy będą mogli liczyć między innymi na system nawigacji marki TomTom, obrotowy stolik montowany przy desce rozdzielczej, czujnik martwego pola na prawym narożniku kabiny, a także klimatyzację postojową, w tym modelu nadal montowaną klasycznie na dachu. By natomiast w pełni wykorzystać możliwości silnika Turbo Compound, ciężarówki otrzymały pakiet Fuel Eco, z tempomatem przewidującym topografię terenu Optivision, a także systemem zarządzania obrotami Smart Torque Control.
Czy za tymi dwoma kolejnymi ciągnikami pójdą wkrótce kolejne? Jak na razie firmy nie chcą zdradzać odpowiedzi na to pytanie. Można się więc spodziewać, że wiele będzie zależało od wyników osiąganych przez omawiane egzemplarze.
A na koniec mam coś jeszcze, mianowicie fragment opowieści o wspomnianej prywatyzacji, wyjaśniający jak państwowe niegdyś przedsiębiorstwo doszło do tak nowoczesnego sprzętu. Tekst ten pochodzi z mojego wywiadu z 2016 roku, przeprowadzonego z Markiem Szemiako, wówczas Zastępcą Prezesa Zarządu w PKS Gdańsk-Oliwa SA:
Kiedy wspomina Pan tamten okres, dostrzega Pan dużą różnicę między początkiem lat 90-tych a dniem dzisiejszym? Co zmieniło się w pracy w PKS Gdańsk-Oliwa SA przez cały ten czas?
Przede wszystkim na rynku jest dzisiaj znacznie więcej firm, konkurencja jest nieporównywalnie większa. Gigantyczna zmiana dotknęła informatyki i telematyki. Pamiętam czasy, w których nie było telefonów komórkowych, a i systemy zarządzania i analityczne były zupełnie inne. Na początku nie był to nawet popularny Excel, lecz program kalkulacyjny o nazwie Lotus. Nie było też poczty elektronicznej, a przy tym bardzo dużo operacji wykonywało się na papierze. W latach 90-tych niewielu było prawdziwych fachowców w branży. Nie było na dobrą sprawę zawodu logistyk, a jedynie funkcjonował zwrot „zaopatrzeniowiec”. Dzisiaj dostęp do fachowców z tej dziedziny jest znacznie łatwiejszy. Zupełnie inaczej wygląda dziś też komunikacja z kierowcami. Kiedyś polegało to na rozliczaniu kart telefonicznych – jak kierowca znalazł budkę (telefoniczną), to z niej zadzwonił. Zdarzało się nawet, że kierowca przywoził pieniądze od klienta. Wcześniej kierowca w trasie musiał sobie poradzić ze wszystkim, z ogumieniem, z drobnymi naprawami, a nawet z tymi większymi. Kierowcy mieli przygotowanie zawodowe. W samochodach woziło się nie tylko narzędzia, ale też i części zamienne. Teoretycznie można było wezwać serwis, ale za ogromne pieniądze. Sama gęstość sieci serwisowych też była znacznie mniejsza. Teraz mamy do dyspozycji zupełnie inne, nowoczesne środki transportu, telefony komórkowe, systemy telematyczne w pojazdach, korzystamy z kontraktów serwisowych, a sam sprzęt po prostu jest niezawodny.
Mówiąc krótko, można stwierdzić, że zmiany były wprost gigantyczne. Jak Pan więc myśli, co pomogło PKS Gdańsk-Oliwa przejść przez tę rewolucję zwycięsko? Czy była to kwestia kilku doskonałych decyzji, czy może praca długofalowa, zmierzająca w odpowiednim kierunku? Niewiele jest przecież przykładów firm w branży, które tak dobrze rozwinęły się na bazie państwowego przedsiębiorstwa.
Zdecydowanie jedno i drugie, z czego w przypadku zasadniczych przemian w przedsiębiorstwie jest to długofalowa i konsekwentna praca. Tuż po przemianie ustrojowej, PKS Gdańsk-Oliwa był w bardzo trudnej sytuacji ekonomicznej, jak wiele ówczesnych firm, które funkcjonowały jako przedsiębiorstwa państwowe. W związku z tym wiosną 1993 roku powołany został zarząd komisaryczny, którego zadaniem była ocena, czy firmę da się uratować. Jego pojawienie się początkowo odbierano jako wejście do firmy osób, które mają kolokwialnie mówiąc „wyczyścić” przedsiębiorstwo. W rzeczywistości byli to, jak wcześniej wspominałem, młodzi ludzie, których ambicją nie było zamykanie czegokolwiek, lecz wprowadzenie firmy na nowy poziom i jej sukcesywny rozwój. To oni, pod przewodnictwem Rafała Olszewskiego postawili na zatrudnienie managerów, którzy – choć nie chcę tutaj umniejszać roli dawnej kadry – mieli determinację, otwarte umysły i zupełnie nowe podejście, nie byli zaś przede wszystkim skażeni poprzednim systemem. Do nich zaliczam również siebie.
Poświęcenie się, otwarcie, szukanie nowych rozwiązań i patrzenie na wyniki, a nie na abstrakcyjne wskaźniki na przykład „gotowości transportowej”, które dotychczas były oczywiście doskonałe – to było coś, co miało spowodować przede wszystkim zatrzymanie strat finansowych, generowanych przez przedsiębiorstwo. Oczywiście, cały czas myślało się też o tym, co zrobić lepiej, jak unowocześnić tabor oraz obsługę klienta. Wtedy również zaczęła kiełkować myśl o prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego.
Ostatecznie wybrano prywatyzację przedsiębiorstwa państwowego poprzez pracowniczy wykup akcji, choć nie tylko. Otworzyliśmy się także na kapitał prywatny, polski. Było kilku akcjonariuszy, którzy zainwestowali w naszą firmę. Łącznie zebrało się 99 akcjonariuszy. Do prywatyzacji doszło w 1995 roku. Od 01.01.1996 r. działalność rozpoczęła spółka akcyjna. Jednakże przez dwa poprzedzające to lata trwały rozmowy z pracownikami. Wielu z nich zaufało nam, uwierzyło w tę strategię. Wielu pracowników zmieniło też swoje postępowanie, na takie, jakie było w nowej sytuacji kapitalistycznej rzeczywistości oczekiwane. Firma została przeorganizowana. Korzystaliśmy przy tym ze wsparcia firmy konsultingowej. Zadaniem było pokazanie drogi prywatyzacji pracownikom aby uwierzyli, że ten kierunek jest realny, tym samym dając pracownikom możliwość konsultacji, zadawania pytań, poznawania nowej drogi rozwoju. Pokazywano, że to nie jest tak, że do firmy przyszedł ktoś, aby wszystkich zwolnić i zastąpić nowymi osobami. Dzisiaj mogę podsumować to wszystko stwierdzeniem, że gdyby załoga nie uwierzyła w przemianę naszej firmy, to by się nie udało. Jestem przekonany, że pracownicy, którzy pamiętają ten czas, są dumni z firmy, w której pracują.
Co działo się w tym czasie w usługami wykonywanymi przez Państwa firmę? Potrzebne było otwarcie się na rynki zagraniczne?
To był nasz główny pomysł na biznes, aby oderwać się od przewozów krajowych. Największą przeszkodę stanowił tabor, gdyż mieliśmy przede wszystkim Jelcze. Były tylko cztery nieco nowsze ciągniki marki Liaz, które jeździły do Niemiec. Ale główną siłą zamachową tego całego projektu byli sami kierowcy, którzy musieli na przykład przekonać się do tego, co jest dzisiaj normą, czyli do mieszkania w samochodach, wtedy jednak w spartańskich warunkach, bez żadnych wygód, zupełnie nieporównywalnie do obecnych warunków.
Wszystkie wolne środki, cały nasz zysk, inwestowaliśmy w nowe środki transportu. To z czasem pozwalało nam na to, aby otwierać się na nowe kierunki. Powoli obsługiwaliśmy Europę Południową, Zachodnią i Skandynawię, ale zasadniczą rolę nadal odgrywał Wschód. We flocie dominowały polskie samochody, choć już w 1996 roku pojawiły się nowe ciągniki marki Volvo, w kolejnych latach MAN, Iveco oraz trochę używanych ciężarówek marki MAN oraz Renault. Dopiero w momencie, gdy przyszedł pierwszy kryzys rosyjski, w 1998 roku, a współpraca ze Wschodem została całkowicie wstrzymana, ostatecznie musieliśmy przenieść biznes na nowe rynki, w tym przede wszystkim Europy Zachodniej.
