Firma PKS Gdańsk-Oliwa świętuje w tym roku swoje 50-te urodziny – dokładnie 1 kwietnia 1966 roku wyodrębniono PPT PKS – Oddział Transportu Towarowego i Spedycji w Gdańsku-Oliwie, natomiast powstały na tej bazie, dzisiejszy PKS Gdańsk-Oliwa SA jest dziś liczącym się graczem na europejskim rynku przewozowym. Łatwo się więc domyślać, że historia PKS Gdańsk-Oliwa to opowieść o ogromnej przemianie, o momentach zarówno kryzysów, jak i o licznych sukcesach. Właśnie o tych wszystkich przemianach, opowiedział mi Marek Szemiako, Zastępca Prezesa Zarządu w PKS Gdańsk-Oliwa SA, dzięki czemu powstał poniższy wywiad.
Trudno mi rozpocząć tę rozmowę inaczej, niż od pytania o Pana drogę do branży transportowej. Jak to wszystko się zaczęło?
Zawsze bardzo lubiłem motoryzację i od tego się zaczęło. Poszedłem do szkoły samochodowej, następnie były studia politechniczne i w tym wszystkim pojazdy zawsze się przewijały. Całe życie zawodowe pracuję w transporcie, a będzie to już przecież jakieś 30 lat. Na początku, przez 7 lat był transport dostawczy i osobowy, coś, co dzisiaj określilibyśmy mianem dystrybucji. Następnie miałem też krótki epizod jako szef sprzedaży części i akcesoriów samochodowych. Dziś mogę pochwalić się już 23. rokiem w transporcie ciężarowym.
Co ciekawe, firmę PKS Gdańsk-Oliwa znałem już przed rozpoczęciem w niej pracy. Próbowałem sprzedać wspomniane części samochodowe, co zresztą mi się nie udało. Wtedy też zobaczyłem przedsiębiorstwo państwowe, które rozpoczęło proces zmian z młodymi zarządzającymi, między innymi z Rafałem Olszewskim – obecnie Prezesem firmy, którzy mieli ambicję zmienić chylące się ku upadkowi państwowe przedsiębiorstwo. Dlatego też złożyłem w grudniu 1993 r. swoją aplikację, aby dołączyć do takiego grona.
Kiedy wspomina Pan tamten okres, dostrzega Pan dużą różnicę między początkiem lat 90-tych a dniem dzisiejszym? Co zmieniło się w pracy w PKS Gdańsk-Oliwa SA przez cały ten czas?
Przede wszystkim na rynku jest dzisiaj znacznie więcej firm, konkurencja jest nieporównywalnie większa. Gigantyczna zmiana dotknęła informatyki i telematyki. Pamiętam czasy, w których nie było telefonów komórkowych, a i systemy zarządzania i analityczne były zupełnie inne. Na początku nie był to nawet popularny Excel, lecz program kalkulacyjny o nazwie Lotus. Nie było też poczty elektronicznej, a przy tym bardzo dużo operacji wykonywało się na papierze. W latach 90-tych niewielu było prawdziwych fachowców w branży. Nie było na dobrą sprawę zawodu logistyk, a jedynie funkcjonował zwrot „zaopatrzeniowiec”. Dzisiaj dostęp do fachowców z tej dziedziny jest znacznie łatwiejszy. Zupełnie inaczej wygląda dziś też komunikacja z kierowcami. Kiedyś polegało to na rozliczaniu kart telefonicznych – jak kierowca znalazł budkę (telefoniczną), to z niej zadzwonił. Zdarzało się nawet, że kierowca przywoził pieniądze od klienta. Wcześniej kierowca w trasie musiał sobie poradzić ze wszystkim, z ogumieniem, z drobnymi naprawami, a nawet z tymi większymi. Kierowcy mieli przygotowanie zawodowe. W samochodach woziło się nie tylko narzędzia, ale też i części zamienne. Teoretycznie można było wezwać serwis, ale za ogromne pieniądze. Sama gęstość sieci serwisowych też była znacznie mniejsza. Teraz mamy do dyspozycji zupełnie inne, nowoczesne środki transportu, telefony komórkowe, systemy telematyczne w pojazdach, korzystamy z kontraktów serwisowych, a sam sprzęt po prostu jest niezawodny.
Mówiąc krótko, można stwierdzić, że zmiany były wprost gigantyczne. Jak Pan więc myśli, co pomogło PKS Gdańsk-Oliwa przejść przez tę rewolucję zwycięsko? Czy była to kwestia kilku doskonałych decyzji, czy może praca długofalowa, zmierzająca w odpowiednim kierunku? Niewiele jest przecież przykładów firm w branży, które tak dobrze rozwinęły się na bazie państwowego przedsiębiorstwa.
Zdecydowanie jedno i drugie, z czego w przypadku zasadniczych przemian w przedsiębiorstwie jest to długofalowa i konsekwentna praca. Tuż po przemianie ustrojowej, PKS Gdańsk-Oliwa był w bardzo trudnej sytuacji ekonomicznej, jak wiele ówczesnych firm, które funkcjonowały jako przedsiębiorstwa państwowe. W związku z tym wiosną 1993 roku powołany został zarząd komisaryczny, którego zadaniem była ocena, czy firmę da się uratować. Jego pojawienie się początkowo odbierano jako wejście do firmy osób, które mają kolokwialnie mówiąc „wyczyścić” przedsiębiorstwo. W rzeczywistości byli to, jak wcześniej wspominałem, młodzi ludzie, których ambicją nie było zamykanie czegokolwiek, lecz wprowadzenie firmy na nowy poziom i jej sukcesywny rozwój. To oni, pod przewodnictwem Rafała Olszewskiego postawili na zatrudnienie managerów, którzy – choć nie chcę tutaj umniejszać roli dawnej kadry – mieli determinację, otwarte umysły i zupełnie nowe podejście, nie byli zaś przede wszystkim skażeni poprzednim systemem. Do nich zaliczam również siebie.
Poświęcenie się, otwarcie, szukanie nowych rozwiązań i patrzenie na wyniki, a nie na abstrakcyjne wskaźniki na przykład „gotowości transportowej”, które dotychczas były oczywiście doskonałe – to było coś, co miało spowodować przede wszystkim zatrzymanie strat finansowych, generowanych przez przedsiębiorstwo. Oczywiście, cały czas myślało się też o tym, co zrobić lepiej, jak unowocześnić tabor oraz obsługę klienta. Wtedy również zaczęła kiełkować myśl o prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego.
Ostatecznie wybrano prywatyzację przedsiębiorstwa państwowego poprzez pracowniczy wykup akcji, choć nie tylko. Otworzyliśmy się także na kapitał prywatny, polski. Było kilku akcjonariuszy, którzy zainwestowali w naszą firmę. Łącznie zebrało się 99 akcjonariuszy. Do prywatyzacji doszło w 1995 roku. Od 01.01.1996 r. działalność rozpoczęła spółka akcyjna. Jednakże przez dwa poprzedzające to lata trwały rozmowy z pracownikami. Wielu z nich zaufało nam, uwierzyło w tę strategię. Wielu pracowników zmieniło też swoje postępowanie, na takie, jakie było w nowej sytuacji kapitalistycznej rzeczywistości oczekiwane. Firma została przeorganizowana. Korzystaliśmy przy tym ze wsparcia firmy konsultingowej. Zadaniem było pokazanie drogi prywatyzacji pracownikom aby uwierzyli, że ten kierunek jest realny, tym samym dając pracownikom możliwość konsultacji, zadawania pytań, poznawania nowej drogi rozwoju. Pokazywano, że to nie jest tak, że do firmy przyszedł ktoś, aby wszystkich zwolnić i zastąpić nowymi osobami. Dzisiaj mogę podsumować to wszystko stwierdzeniem, że gdyby załoga nie uwierzyła w przemianę naszej firmy, to by się nie udało. Jestem przekonany, że pracownicy, którzy pamiętają ten czas, są dumni z firmy, w której pracują.
Co działo się w tym czasie w usługami wykonywanymi przez Państwa firmę? Potrzebne było otwarcie się na rynki zagraniczne?
To był nasz główny pomysł na biznes, aby oderwać się przewozów krajowych. Największą przeszkodę stanowił tabor, gdyż mieliśmy przede wszystkim Jelcze. Były tylko cztery nieco nowsze ciągniki marki Liaz, które jeździły do Niemiec. Ale główną siłą zamachową tego całego projektu byli sami kierowcy, którzy musieli na przykład przekonać się do tego, co jest dzisiaj normą, czyli do mieszkania w samochodach, wtedy jednak w spartańskich warunkach, bez żadnych wygód, zupełnie nieporównywalnie do obecnych warunków.
Wszystkie wolne środki, cały nasz zysk, inwestowaliśmy w nowe środki transportu. To z czasem pozwalało nam na to, aby otwierać się na nowe kierunki. Powoli obsługiwaliśmy Europę Południową, Zachodnią i Skandynawię, ale zasadniczą rolę nadal odgrywał Wschód. We flocie dominowały polskie samochody, choć już w 1996 roku pojawiły się nowe ciągniki marki Volvo, w kolejnych latach MAN, Iveco oraz trochę używanych ciężarówek marki MAN oraz Renault. Dopiero w momencie, gdy przyszedł pierwszy kryzys rosyjski, w 1998 roku, a współpraca ze Wschodem została całkowicie wstrzymana, ostatecznie musieliśmy przenieść biznes na nowe rynki, w tym przede wszystkim Europy Zachodniej.
Patrząc na to z perspektywy czasu i biorąc pod uwagę kryzysy w handlowych kontaktach z Rosją, sądzi Pan, że jako kraj wykorzystamy jeszcze kiedyś potencjał wynikający z położenia Polski między Rosją a Europą Zachodnią?
Biznesowo jak najbardziej jesteśmy w stanie to wykorzystać i to wzajemnie, ale politycznie niestety nie. To co dzieje się obecnie, twarde stanowisko Rosji, wynikające z tego utrudnienia w mojej ocenie to po prostu zwyczajna polityka. Pamiętam na przykład czasy, że pule zezwoleń były zwiększane, przybywało zezwoleń na kraje trzecie i mieliśmy dostęp do wielokrotnych zezwoleń EKMT. Stosunki pomiędzy naszymi krajami były dużo lepsze, to i problemów było po prostu mniej. Natomiast trzeba zawsze pamiętać, że przewozy do Rosji są obarczone dużym ryzykiem zmienności nastrojów władz rosyjskich.
A jak wyglądała kwestia rozwoju transportu na Zachód? Jakie czynniki odegrały tutaj zasadniczą rolę?
Przed wejściem Polski do Unii Europejskiej szczególnie dużym problemem był fakt, że transport międzynarodowy w kierunku zachodnim wymagał koncesji. Koncesje były różne – tak zwane „wąskie”, obejmujące tylko poszczególne kraje, albo pełne, obejmujące cały Zachód. Ich ilość była bardzo ograniczona i w efekcie jedna taka koncesja kosztowała na rynku około 40-60 tys. złotych, oczywiście na jeden samochód. Natomiast w urzędzie były to koszty około 2-4 tys. złotych za koncesję, ale przy konieczności czekania w bardzo długiej kolejce. To ograniczało rozwój transportu na Zachód, a przecież ta część Europy była bardzo interesująca. Bardzo dobra infrastruktura, systemy łączności, pewni klienci, czas obrotu ciężarówki w tę i z powrotem był wyraźnie krótszy, łatwiej było znaleźć powroty, więc zysk finalny mógł być dużo wyższy.
Kiedy natomiast nadszedł rok 2004, co wydarzyło się w temacie transportu na Zachód?
Przede wszystkim nie było kolejek na granicach i wyraźnie podniosła się efektywność. Wtedy naprawdę się dobrze zarabiało i to właśnie w tym czasie na dobre rozpoczął się rozwój firm transportowych, przekładając się na cały polski transport. Masa wywozowa i przywozowa przybierała na sile, pojawiły się istotne uproszczenia celne, a ponadto przyśpieszała cała polska gospodarka, od usług, po produkcję. A konkurencja? Konkurencja wewnętrzna, polska, była jest i będzie, natomiast jeżeli spojrzymy na Europę Zachodnią, to my staliśmy się potężnym konkurentem i zaczęliśmy sukcesywnie odgrywać coraz większą rolę na tych rynkach. Polacy są bardziej elastyczni i szybciej przystosowują się do nowych wyzwań.
Dosyć jednak o historii. Dzisiaj PKS Gdańsk-Oliwa to prężna firma transportowa, prężna spedycja, właściciel 17 oddziałów w całym kraju oraz firmy spedycyjnej na Węgrzech. Do tego dochodzi portal przepraw promowych, usługi drobnicowe, a pewnie i na tym lista się nie kończy. Czy mógłby Pan więc powiedzieć, że maksymalne rozszerzanie działalności w ramach jednej branży to w 2016 roku klucz do sukcesu?
Tylko i wyłącznie mogę tak powiedzieć, choć nie było to tak, że wszystkie te działalności pojawiły się w firmie jednocześnie. Dla przykładu – rezerwacje przepraw promowych cargo (czyli Promy24.com), oferowane zarówno firmom transportowym, jak i osobom prywatnym, były pierwszą nową gałęzią, a przy okazji też typowym wykorzystaniem szansy. Po pierwsze, sami korzystaliśmy z przepraw promowych, a po drugie, z uwagi na naszą renomę i doświadczenie, inne firmy szybko zainteresowały się współpracą z PKS Gdańsk-Oliwa SA. Zwłaszcza, że po 2004 roku ruch na trasach z Wielką Brytanią i Skandynawią bardzo urósł. Dzisiaj jesteśmy jedną z największych firm na rynku rezerwacji przepraw promowych w Polsce. Nasz serwis świadczymy 24 h/dobę. Posiadamy między innymi możliwość automatycznej rezerwacji przepraw promowych.
Kolejne działalności, które pojawiały się w firmie, były nowymi sposobami dotarcia do klientów i odpowiedzią na ich potrzeby. Oddziały w 17 miastach ułatwiają współpracę z odbiorcami naszych usług, dając nam dostęp do nowych regionów. Pozwala to również na bardziej kompleksową obsługę naszych klientów. Ponadto otworzyliśmy firmę spedycyjną na Węgrzech PGO Spedition, która nawiasem mówiąc bardzo dobrze sobie radzi. Czy będziemy otwierali oddziały też w innych krajach? Pewnie tak.
Od ponad 2 lat realizujemy także przewozy drobnicowe, rozwijając tę gałąź firmy, rozwijamy linie drobnicowe. Pojawiły się magazyny, z którymi poza drobnicą przymierzamy się do logistyki kontraktowej, istotnym elementem układanki jest sukcesywne powiększanie zasobów przewoźników. Na stałe w dyspozycji mamy ponad 450 pojazdów, jesteśmy otwarci na nowych. Te działania przybliżają nas do roli operatora logistycznego.
Warto też zapytać jak zapatruje się Pan na przyszłość polskiej branży transportowej, a przy okazji też oczywiście przyszłość Państwa firmy. Polska przestaje być bowiem krajem tanim, pojawia się problem niedoboru kierowców, a także kwestia zagranicznych przewoźników, który chcą działać na naszym rynku. Można więc powiedzieć, że zaczynają nas dotyczyć typowo zachodnie problemy. Czy Polska zdoła sobie z tym poradzić, pozostając największym przewoźnikiem w Europie?
Bycie największym przewoźnikiem w Europie wcale nie jest wygodną sytuacją, to tak jak w sporcie, utrzymanie przez długi czas pozycji lidera nie jest rzeczą prostą. Kwestia dumpingu cenowego powoduje, że niektóre firmy transportowe upadają, szczególnie te małe, ale z drugiej strony jest w tej branży coś tak ekscytującego, że nowi przedsiębiorcy nie dostrzegają zagrożeń i bez zbytniego przeliczenia kosztów wchodzą na ten rynek. Tym samym istnieje więc pewna równowaga. Moim zdaniem, bez stawiania barier poprzez kraje Europy Zachodniej, nie tylko wobec Polaków, ale także wobec Rumunów, czy Litwinów, jak najbardziej można tę bardzo dobrą pozycję utrzymywać. Natomiast ograniczenia, typu płace minimalne, zakazy odpoczynku w kabinach i inne, powodują, że jest coraz trudniej. Ciężko pogodzić się z tym, że Polak jadący w trasę z Polski do Niemiec, przebywając na terenie Niemiec, ma otrzymywać uregulowaną prawnie, niemiecką płacę minimalną. Podobnie jest z pensjami norweskimi, a niedługo pewnie też z francuskimi. Jestem pewien, że pozostałe kraje szybko dołączą do tego grona. Te działania są ewidentnym szukaniem sposobów na utrudnienie i ograniczanie nam dostępu do rynku. To są jednak zadania dla polskich władz. Mam nadzieję, że branżę, która wytwarza ponad 10% PKB nie pozostawią oni osamotnionej w tej walce.
Kolejną barierą jest pogłębiająca się dysproporcja między importem a eksportem. Powodem tego są bardzo niskie stawki frachtowe w relacjach do Polski.
Dostrzega Pan także istotne bariery w transporcie krajowym? Trudno bowiem nie zauważyć, że o ile firmy operujące w transporcie międzynarodowym mają się dobrze, rozwijają się i dysponują nowoczesnym sprzętem, to na krajowych drogach cały czas widać ciężarówki w zaawansowanym wieku, jeżdżące za bardzo niskie stawki.
Trudno się temu dziwić. Poza dywersyfikacją stawek opłat na niektórych drogach płatnych, nie ma żadnej zachęty, aby przedsiębiorcy inwestowali w nowoczesny tabor. Trzeba przy tej tematyce podjąć bardzo trudny temat dla mniejszych przewoźników – ich zbyt duży optymizm, powierzchowny rachunek ekonomiczny i niedostrzeganie korzyści współpracy z poważną firmą – dobrym płatnikiem. Jeżeli chodzi o inwestycje w nowoczesny sprzęt to uważam, że stereotyp myślenia w kategoriach nowy znaczy droższy jednak pokutuje. Zachęcam do kalkulacji, gdyż wbrew pozorom daje się uzyskać lepszą rentowność. Nowe samochody mają o wiele niższe zużycie paliwa, mniejsze o nawet kilka litrów na sto kilometrów, niższe koszty napraw i eksploatacji, natomiast całym kluczem do sukcesu jest dobra organizacja pracy. Eliminowanie pustych kilometrów i czasów przestojów – dzięki temu można być bardzo konkurencyjnym.
A transport, w tym krajowy to przecież krwioobieg gospodarki, zatem jedyne, co może się mocno zmienić, to zwiększenie udziału pojazdów dystrybucyjnych Wjeżdżanie dużymi ciężarówkami do miast będzie coraz częściej ograniczane i w związku z tym musi nastąpić zmiana. Nie sposób przy tej okazji zastanowić się, czy nasz kraj ma strategię funkcjonowania transportu, po prostu politykę transportową?
Na koniec pozwolę sobie jeszcze zadać pytanie nieco oderwane od głównego tematu, ale na pewno bardzo ciekawe dla Czytelników. Jest Pan w firmie od 23 lat, przez wiele lat zajmował się Pan firmowym taborem, a wcześniej ukończył Pan Wydział Budowy Maszyn na Politechnice Gdańskiej. Łącząc to z funkcją Zastępcy Prezesa Zarządu, jak zapatruje się Pan w rozwój technologii w branży? Dokąd Pana zdaniem zaprowadzą branżę przewozową poszukiwania alternatywnych paliw i pytanie dzisiaj chyba numer jeden – czy ciężarówki z funkcją autopilota przyjmą się na rynku i zrewolucjonizują branżę? A może widzi Pan tutaj jeszcze inną drogę rozwoju, z innymi technologiami na czele?
Dróg rozwoju jest wiele. Wszystkie te nowości będą miały moim zdaniem zastosowanie, natomiast wydaje mi się, że najpóźniej dołączą do nich auta, które nie potrzebują kierowców. Dlaczego? Bo różne są infrastruktury drogowe w poszczególnych krajach, odmienny jest także dostęp do informacji na drogach. Zintegrowanie tych systemów w poszczególnych krajach będzie zatem niezwykle trudne. Proszę zwrócić uwagę na niezintegrowanie systemów poboru myta. Myślę, że zastosowanie inteligentnych pojazdów będzie miało miejsce w niektórych krajach i na niektórych trasach.
Gaz? W zastosowaniach dystrybucyjnych jak najbardziej może mieć sens. Przedsiębiorstwa komunikacji miejskiej korzystają przecież z gazu ziemnego już od lat. Słabością jest oczywiście infrastruktura, czyli sieć stacji do tankowania tego paliwa, co ogranicza zasięg. Rozwiązania hybrydowe również są interesującym wyzwaniem. Myślę, że paliwo wodorowe to kierunek, który będzie dość szybko się rozwijał. Ze względu na rodzaje transportu nastąpi w sposób naturalny podział: transport bliski – energia elektryczna; średni – wodór i gaz; daleki – biopaliwa i paliwa syntetyczne.
